工作中冲突的类型
Posted: Wed Dec 11, 2024 9:24 am
事件可能会影响整个企业的绩效。基于此，可以将它们分为两大块：
功能失调（又称破坏性）。降低了团队的效率。
功能性（建设性）。在解决过程中，团队摆 truemoney 数据库 脱了旧的工作方式，寻找其他方式。其结果是公司劳动效率的提高。
根据引发冲突的原因，冲突可以分为：
认知（参与者的思想和知识不一致）；
目标（目标差异）；
感性（出现不同的感觉）。
争议的焦点可能有所不同，突出显示：
横向（公司同一层级的同事参与）；
纵向（冲突双方是上司和下属）；
混合（前两种类型的组合）。
工作中冲突的类型
资料来源：shutterstock.com
冲突可以根据参与者互动的方式分为几组：
人际交往。它们最常出现。原因可能是资源或地位的争夺、个性、人生价值观和优先事项的差异。
个人内部。涉及到一个人的心理。原因可能是经理的要求和职位描述之间存在矛盾。此外，这种冲突可能会引起员工对公司现状的不满。
加重因素是压力和累积的疲劳。就其纯粹形式而言，此类事件不会影响公司的效率。然而，它们可能会发展成人际冲突，包括团队内部的对抗。
集团内。当一名团队成员的意见或原则与整个团队的目标发生冲突时，就会出现这种冲突。
群际间。它们经常发生。原因可能是团队内的部门或小组之间争夺资源。竞争也可能因误解而产生，包括以不同的方式解决相同的问题。
组织内部。当公司刚刚创建时，这种冲突就会出现。有任务和权力的分配。它们可以出现在不同层级的代表或具有相同权力的团队成员之间。
此外，这种冲突情况也可能是在老板与领导专家之间发生争执的背景下出现的。然后它们被称为角色扮演和线性功能。
也读一下！
“吸引客户的 32 种方法：经过验证的和非标准的”
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解决冲突的方法
事件解决技术分为 5 个关键组。每个都有自己的特点：
谈判
在以下情况下的理想选择：
双方相互依赖或利益一致。
拥有投票权的冲突参与者已准备好讨论该问题。
该事件还处于起步阶段。
谈判需要做好适当的准备。理想情况下，双方应考虑关键问题的答案。有必要决定什么结果适合每个参与者，并确定每个人都能从谈判中获得的利益。有必要回答冲突各方可以交换什么以及冲突各方准备牺牲什么的问题。谈判不仅可以在强势立场上进行，而且可以在合作框架内进行。
内省方法
此类技术使您能够影响争议中的特定参与者。主要目标是改变一个人对情况的态度，而不引起他的负面反应。 “我的陈述”很棒。在他们的帮助下，调解员可以表达他的假设、感受和想法。
对手将有机会从不同的角度看待局势，而不至于丢了自己的面子。人们普遍认为，即使在冲突一方处于紧张或愤怒状态的阶段，这种方法也很有效。
人际交往方法
冲突的每一个参与者，不顾自己的意愿，都尽力将自己的利益受到的损害降到最低。根据对个人的影响，有 5 种主要的行为模式：
平滑或让步。在其中一方理解冲突原则上没有成果的情况下可能会发生这种情况。在这种情况下，参与者做出让步，试图缓和矛盾。这种策略的优点是它可以降低情绪水平，甚至可以结束公开的冲突。缺点包括缺乏解决方案。通过磨合角落，其中一方只是推迟了问题的解决，而这最终将导致公开对抗。
回避。各方都不想进行讨论，并极力避免冲突。优点是可以花时间寻找解决争议的方法。在缺点中，应该指出的是，该问题仍未得到解决，并且在最不合时宜的时刻爆发为公开冲突。
妥协。一种行为模型，可让您以最高效率解决几乎所有冲突。双方都做出让步，希望找到适合各方的选择。
威逼。其中一名参与者准备不惜一切代价捍卫自己的观点并向对手施加压力。他可以使用各种技巧，包括心理压力、操纵、财务问题、勒索和自己的权威。大多数情况下，老板在与下属发生冲突时都会坚持这种行为模式。好处包括事件的完成，因为经理仍然会“推动”他的选择。其中的缺点之一就是下属会累积负面情绪，从而可能导致新的冲突。
合作。双方准备进行公开和诚实的对话，试图客观评估所有提出的问题解决方案。谈判的结果是一个适合所有人的裁决。合作可以有效地解决冲突，但这种方法很难实施。毕竟，并不是每个对抗的参与者，在情绪的影响下，都能客观地看待问题。
功能失调（又称破坏性）。降低了团队的效率。
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根据引发冲突的原因，冲突可以分为：
认知（参与者的思想和知识不一致）；
目标（目标差异）；
感性（出现不同的感觉）。
争议的焦点可能有所不同，突出显示：
横向（公司同一层级的同事参与）；
纵向（冲突双方是上司和下属）；
混合（前两种类型的组合）。
工作中冲突的类型
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冲突可以根据参与者互动的方式分为几组：
人际交往。它们最常出现。原因可能是资源或地位的争夺、个性、人生价值观和优先事项的差异。
个人内部。涉及到一个人的心理。原因可能是经理的要求和职位描述之间存在矛盾。此外，这种冲突可能会引起员工对公司现状的不满。
加重因素是压力和累积的疲劳。就其纯粹形式而言，此类事件不会影响公司的效率。然而，它们可能会发展成人际冲突，包括团队内部的对抗。
集团内。当一名团队成员的意见或原则与整个团队的目标发生冲突时，就会出现这种冲突。
群际间。它们经常发生。原因可能是团队内的部门或小组之间争夺资源。竞争也可能因误解而产生，包括以不同的方式解决相同的问题。
组织内部。当公司刚刚创建时，这种冲突就会出现。有任务和权力的分配。它们可以出现在不同层级的代表或具有相同权力的团队成员之间。
此外，这种冲突情况也可能是在老板与领导专家之间发生争执的背景下出现的。然后它们被称为角色扮演和线性功能。
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解决冲突的方法
事件解决技术分为 5 个关键组。每个都有自己的特点：
谈判
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该事件还处于起步阶段。
谈判需要做好适当的准备。理想情况下，双方应考虑关键问题的答案。有必要决定什么结果适合每个参与者，并确定每个人都能从谈判中获得的利益。有必要回答冲突各方可以交换什么以及冲突各方准备牺牲什么的问题。谈判不仅可以在强势立场上进行，而且可以在合作框架内进行。
内省方法
此类技术使您能够影响争议中的特定参与者。主要目标是改变一个人对情况的态度，而不引起他的负面反应。 “我的陈述”很棒。在他们的帮助下，调解员可以表达他的假设、感受和想法。
对手将有机会从不同的角度看待局势，而不至于丢了自己的面子。人们普遍认为，即使在冲突一方处于紧张或愤怒状态的阶段，这种方法也很有效。
人际交往方法
冲突的每一个参与者，不顾自己的意愿，都尽力将自己的利益受到的损害降到最低。根据对个人的影响，有 5 种主要的行为模式：
平滑或让步。在其中一方理解冲突原则上没有成果的情况下可能会发生这种情况。在这种情况下，参与者做出让步，试图缓和矛盾。这种策略的优点是它可以降低情绪水平，甚至可以结束公开的冲突。缺点包括缺乏解决方案。通过磨合角落，其中一方只是推迟了问题的解决，而这最终将导致公开对抗。
回避。各方都不想进行讨论，并极力避免冲突。优点是可以花时间寻找解决争议的方法。在缺点中，应该指出的是，该问题仍未得到解决，并且在最不合时宜的时刻爆发为公开冲突。
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威逼。其中一名参与者准备不惜一切代价捍卫自己的观点并向对手施加压力。他可以使用各种技巧，包括心理压力、操纵、财务问题、勒索和自己的权威。大多数情况下，老板在与下属发生冲突时都会坚持这种行为模式。好处包括事件的完成，因为经理仍然会“推动”他的选择。其中的缺点之一就是下属会累积负面情绪，从而可能导致新的冲突。
合作。双方准备进行公开和诚实的对话，试图客观评估所有提出的问题解决方案。谈判的结果是一个适合所有人的裁决。合作可以有效地解决冲突，但这种方法很难实施。毕竟，并不是每个对抗的参与者，在情绪的影响下，都能客观地看待问题。